Martin Jay Levitt fut le maître d’œuvre, et l’exécutant, de plus de 250 campagnes de cassage de syndicat aux États-Unis. Chacune de ces campagnes anti-syndicalisation étaient élaborées sur mesure pour chacun de ses clients, des chefs d’entreprise terrifiés à l’idée de la venue d’un syndicat dans leur établissement.

Des mines de charbon aux usines de fabrication, de compagnies aériennes aux foyers d’accueil, tout y passait! Sans scrupule, il a épié des travailleurs et des travailleuses dans leur milieu de travail et jusque… dans leur chambre à coucher. Il allait même jusqu’à s’emparer d’informations confidentielles sur certains employés, soit dans leur dossier disciplinaire au travail, leur dossier de crédit, des dossiers de police et même leurs dossiers médicaux. Il se servait ensuite de ces informations pour fabriquer des rumeurs qu’il propageait dans le milieu de travail, créant ainsi un climat de méfiance propice à ses fins anti-syndicales. Il était prêt à tout pour casser le syndicat.

Par des moyens pas très catholiques, il discréditait les organisateurs syndicaux ainsi que les travailleurs pro-syndicat, les membres de leur famille et leurs amis, afin de créer une atmosphère de doute et de suspicion autour de ces personnes. Il ne rechignait pas non plus à exploiter à son avantage toute situation raciale qui survenait dans le cours d’une campagne. Son but ultime: casser l’esprit syndical à sa source. Avec les années, il avait atteint le summum de sa profession et était passé maître du cassage de syndicat.

Aujourd’hui, Martin Jay Levitt a changé de cap. Il donne des conférences à des auditoires composés exclusivement de travailleurs syndiqués. « Je sors tout droit d’une sale business. Pour moi, l’ennemi à abattre était l’esprit syndical. Dès ses premiers sursauts, je m’activais à l’étouffer, à l’empoisonner, à le matraquer s’il le fallait. Tout faire pour qu’il ne s’épanouisse pas en un syndicat uni et fort. »

M. Levitt raconte à ses auditoires avec moult détails, comment il enseignait aux cadres à mépriser et à craindre les syndicats. Il les convainquait qu’ils devaient considérer toute campagne de syndicalisation comme un affront à leur autorité et une atteinte à leur propre personne. Tout ce que le syndicat recherchait était de les humilier, un à un et de leur faire perdre leur emploi, tout en vidant les poches des travailleurs. Il persuadait les cadres qu’ils étaient à blâmer si les travailleurs sous leurs ordres désiraient se syndiquer et qu’il était donc de leur devoir de combattre sans merci toute tentative d’implantation d’un syndicat.

Cette tactique de manipulation des cadres n’était qu’un des nombreux trucs du métier que M. Levitt utilisait avec adresse. Ce qui a fait de lui un acteur important dans la guerre que les employeurs mènent contre la syndicalisation et qui est devenue avec les années, une business de milliards de dollars.

M. Levitt a décidé de soulager sa conscience et de lever le voile sur les acteurs et témoins de cette guerre contre la syndicalisation. Ce livre se veut un franc témoignage sur les campagnes de trahison et de terreur qu’il a menées sans pitié pour arriver à ses fins. Il nous livre aussi ses états d’âme sur la bataille avec sa propre conscience et sur ses démons intérieurs.

Sans honte et avec beaucoup de sincérité, il partage les dures leçons qu’il a apprises. Il libère sa conscience tourmentée et passe aux aveux.

Martin Jay Levitt a débuté dans son métier de casseur de syndicat tout à fait par hasard. C’était en 1969, il avait 25 ans. Il sortait à peine de douloureuses procédures de divorce et il était en proie à des problèmes de dépression. Un peu par bravade et par goût du défi, il décide de répondre à une offre d’emploi de consultant en relations de travail. Ignorant tout des lois régissant les relations de travail, il compte surtout sur sa forte personnalité, ses talents de communicateur et un bagou hors du commun pour impressionner ses interlocuteurs. Son attitude a tôt fait de plaire à son premier employeur John Sheridan, président de John Sheridan et Associés, une firme de relations de travail de Chicago. Il fut embauché sur le champ à un salaire annuel de 24 000$ par année (une somme assez considérable en 1969).

Dès lors, il entre en contact avec l’univers des casseurs de syndicat où le prestige et l’argent côtoient le pouvoir. Ces « consultants » engagés pour combattre la syndicalisation de travailleurs sont traités aux p’tits oignons: voyages en première classe, hôtels de prestige, restaurants des renom, le tout aux frais de leurs clients aveuglés à l’idée qu’il pourrait, un jour, y avoir un syndicat dans leur entreprise. Les employeurs désiraient embaucher une firme qui avait de la classe et ils s’attendaient à ce que ça coûte cher, très cher. C’était effectivement le cas. Toutes les dépenses leur étaient facturées pendant la durée d’un contrat: les honoraires journaliers, les repas, les sorties, enfin tout. À eux seuls, les honoraires s’élevaient à $500 par jour par consultant (nous sommes toujours en 1969!). Et la plupart des employeurs payaient avec empressement.

Autre point important: dans toute campagne anti-syndicalisation, on apprend à M. Levitt qu’il ne fallait jamais gagner gros. Car si le résultat du vote était serré, les dirigeants de l’entreprise se féliciteraient d’avoir engagé des professionnels pour combattre le syndicat. Ça valait donc la peine et ils paieraient la facture avec diligence. De plus, si le syndicat recueillait au moins 30% des voix, les chances était excellentes qu’il entreprenne une autre campagne d’organisation, habituellement dans la même année. Un autre contrat très lucratif pour ces mêmes consultants, donc une situation gagnante. Par contre, si le résultat du vote était très majoritairement contre le syndicat, le client se demanderait s’il n’aurait pas pu faire face à cette situation avec ses propres moyens, à bien meilleur coût. Il fallait donc gagner, mais il fallait que ça ait l’air dur et éprouvant.

Il y a deux formes de cassage de syndicat. Il y a des consultants en relations de travail qui sont engagés dans des entreprises où les employés sont déjà syndiqués. Leurs tâches consistent à intimider les négociateurs syndicaux aux tables de négociations, à provoquer des grèves ou à harceler les dirigeants syndicaux. Pour sa part, M. Levitt s’était spécialisé dans l’autre forme de cassage de syndicat, soit les campagnes anti-organisation: combattre les employés non-syndiqués qui désirent utiliser leur droit de se syndiquer.

Pour ses campagnes anti-syndicales, M. Levitt avait développé sa propre technique qui consistait à employer les superviseurs et les contremaîtres comme ses soldats sur la ligne de front. Il les rencontraient à intervalles réguliers, parfois plusieurs fois par jour, un à un ou en petits groupes. Lui, dans le rôle du général à l’arrière, leur soufflait les ordres. Toujours, il restait dans l’ombre, loin des travailleurs de la base. Les contremaîtres et les superviseurs, pris en otages, exécutaient son sale travail.

Pour lui, la seule façon de casser une campagne d’organisation syndicale était de manipuler, de menacer et toujours, toujours, d’attaquer. En général, lorsqu’un dirigeant d’entreprise engageait un consultant pour empêcher la syndicalisation de ses employés, il lui donnait carte blanche sur son entreprise et il s’en lavait les mains. Ce consultant, souvent supporté par une armée d’avocats payés par le client, s’installait physiquement dans les bureaux de la compagnie et se mettait à l’ouvrage. Son but: créer un climat de terreur et de suspicion afin que le syndicat soit inévitablement blâmé pour la détérioration des relations de travail et pour tous les nouveaux conflits entre les travailleurs à la base.

Nous sommes en 1969, l’Union des Employés de Commerce entreprend une campagne de syndicalisation chez Angeli’s Super Value, une épicerie de Marquette au Michigan. Cette campagne devait durer neuf longs mois. C’est la première campagne de cassage de syndicat dont M. Levitt a la charge totale.

C’est ici qu’il perfectionne un de ses outils de travail le plus efficace: ses lettres au personnel, toujours intitulées Cher camarade de travail, où la propagande anti-syndicale est omniprésente. Ces lettres, toujours signées de la main du plus haut dirigeant de l’entreprise sont rédigées de façon brève, simple et claire. Elles expliquent aux travailleurs en long et en large, les dangers d’un syndicat. Elles ont aussi pour but de redonner un visage humain à la haute direction pour que les travailleurs viennent à douter de leur désir de se syndiquer, pour qu’ils se rendent compte que ce n’est pas si terrible après tout, et que finalement ils n’ont peut-être pas besoin d’un syndicat. Elles sont distribuées à intervalles réguliers durant une campagne ou plus souvent, si nécessaire. M. Levitt les utilise à souhait durant la campagne chez Angeli’s.

Chez Angeli’s, il profère des menaces de congédiement au directeur du magasin, lui-même en faveur des démarches syndicales de ses employés. Le directeur du magasin ne pouvait porter plainte auprès du NLRB (voir note 2 à la fin), ces menaces n’étant pas illégales comme tel, puisqu’il était considéré comme le représentant de l’employeur. Ne reculant devant rien, M. Levitt est même allé jusqu’à faire installer des tables d’écoute sur le téléphone de l’organisateur syndical à son hôtel, ce qui était strictement défendu par la loi.

Simultanément, il se sert de toutes les mesures dilatoires auprès du NLRB et les avocats avec qui il travaille étirent à la limite tous les délais légaux possibles. Par exemple, dans un autre dossier, l’avocat Phil Lederer, avait embauché un photographe pour prendre des photos d’une usine, des milliers de photos, de tous les angles, de l’intérieur, de l’extérieur. Au tribunal, il les déposa une à une comme éléments de preuve prétextant qu’elles étaient indispensables pour établir l’unité de négociation du groupe visé. Cette seule procédure dura plusieurs jours.

M. Levitt était convaincu qu’en général, l’employeur sort toujours gagnant d’une interminable guerre d’usure, car à la longue les travailleurs perdent espoir, l’intérêt diminue et la confiance dans les instances syndicales s’estompe, en l’absence de résultats tangibles et rapides.

Une autre victoire au milieu des années 1970: l’usine Stant près de Little Rock, Arkansas où les Travailleurs Unis de l’Automobile (TUA) entreprenaient une campagne d’organisation.

Le poteau syndical (voir note 3 à la fin) est Mme Jeannette Allen, une femme intelligente qui est admirée et respectée par tous ses compagnes et compagnons de travail. Elle a un dossier disciplinaire vierge et elle est somme toute, sans reproche. Au cours de la campagne de syndicalisation, elle est, à tort, tenue responsable d’un appel à la bombe logé à l’usine. Deux chefs d’équipe disent reconnaître sa voix sur l’enregistrement de la police. Elle est congédiée sur le champ.

Avec la collusion des dirigeants de l’entreprise, les consultants s’arrangent pour que les circonstances entourant le congédiement de Mme Allen soient connues de tout le monde, dans l’usine et dans toute la ville. Résultat: les autres travailleurs de l’usine se demandent comment une personne aussi intègre que Jeannette a-t-elle pu être corrompue à ce point par les TUA pour commettre un tel geste? À quelle sorte de syndicat avait-on affaire?

Quelques semaines plus tard, les TUA perdaient le vote. (Voir note 4 à la fin).

Dans les années 70, une des tactiques utilisée le plus fréquemment pour discréditer un travailleur irréprochable était d’insinuer que cet individu était homosexuel ou encore qu’il ou qu’elle trichait son femme ou sa mari. Il utilisait cette approche le plus souvent dans des petites communautés composées majoritairement de cols bleus, là où tout le monde connaît son voisin. Efficace à tout coup pour déstabiliser un milieu de travail pour plusieurs années.

En 1972, il quitte la firme Sheridan pour Modern Management Methods (3 M), une autre firme de casseurs de syndicat. Il s’ennuyait à Cleveland où il vivait chez ses parents et il déménagea ses pénates en Californie.

À la fin de 1973, il débute une campagne chez World Airways à Oakland, tout près de sa nouvelle résidence en Californie. Il en était très heureux car il venait tout juste de faire la connaissance d’Alice, une agente de bord rencontrée sur un des ses nombreux vols entre l’Est du pays et la Californie, qui deviendra plus tard son épouse. La campagne chez World Airways devait durer 8 longs mois.

Chez World Airways, les 2 500 techniciens et le personnel affecté aux avions étaient déjà syndiqués. Le mandat de M. Levitt consistait à combattre les 500 cols blancs qui voulaient à leur tour s’organiser en un syndicat et négocier leurs conditions de travail. Le président de cette compagnie était un véritable fou dangereux, parfois tyrannique et despotique, parfois généreux, et souvent… ivre. À tout moment, il entrait dans les bureaux et sans crier gare, engueulait une secrétaire ou un jeune commis, sans raison évidente.

Les employés de bureau gagnaient en moyenne 2,62$ de l’heure, un salaire assez minable, même en 1974. Par contre, ils jouissaient d’un programme d’escompte pour les employés extrêmement généreux. Ce sera d’ailleurs un des éléments central qu’utilisera M. Levitt dans ses lettres Cher camarade de travail pour essayer de faire basculer le momentum en sa faveur. Deux à trois de ces lettres d’amour signées de la main même du président étaient distribuées chaque semaine mettant en évidence la perte éventuelle de ce privilège de voyages gratuits pour eux et leur famille, advenant la victoire du syndicat.

M. Levitt et deux de ses collègues rencontraient fréquemment les superviseurs en groupe restreint, puis interchangeaient les groupes, pour ensuite contre-vérifier le degré d’allégeance de leurs subalternes à la cause du syndicat. Puisqu’il avait affaire à des employés de bureau, la plupart des superviseurs étaient des femmes. M. Levitt était d’avis que les femmes étaient en général plus facilement intimidables que les hommes et plus enclines à croire qu’un changement pour le mieux des hauts dirigeants était toujours possible. Mais ces femmes de World Airways étaient des dures. Depuis longtemps, elles subissaient les frasques de leur président et en avaient autant sur le cœur que leurs subalternes. Elles lui ont même fait la confidence qu’elles-mêmes rêvaient d’avoir un contrat de travail qui les mettraient à l’abri de la tyrannie de leur président.

Plusieurs fois par jour, elles devaient faire rapport à M. Levitt et à ses collègues quant au nombre de votes espérés pour ou contre le syndicat dans chacun de leur groupe. En même temps, on les menaçait de la perte de leur emploi advenant une victoire du syndicat. Malgré toutes ces tactiques, le résultat anticipé du vote était très serré.

Deux semaines avant le vote, le président fait encore des siennes, cette fois en congédiant une jeune comptable récemment embauchée, pour avoir présument payé un compte à temps. (La pratique de la compagnie voulait qu’on paie les factures que le jour précédant la date de paiement exigé…). Cette escapade patronale donna lieu à un tollé parmi les employés: « Avec un syndicat, on ne serait plus à sa merci », se disaient-ils. Ça s’annonçait très mal pour M. Levitt. Au bout de nombreuses acrobaties verbales, il convainc finalement le président de signer une autre lettre d’amour aux employés dans laquelle il avoue que la compagnie n’est pas parfaite et où il demande à ses employés de lui donner une autre chance. Même après cette lettre très touchante, le pointage de M. Levitt indiquait que c’était toujours très serré.

Un jour lors d’une rencontre de direction, un jeune superviseur, beau et musclé, lance à la blague qu’il se déshabillerait et courrait sur le terrain de l’aéroport près des bureaux de World Airways si les employés (en majorité des femmes) déchiraient le bulletin de vote qu’ils recevraient à la maison.

M. Levitt le prend au pied de la lettre et s’empresse de passer le mot dans les bureaux du défi lancé par le jeune superviseur. Et c’est ainsi que cette campagne tourna au spectacle de cirque et que M. Levitt en devint le maître de cérémonie. Les dirigeants syndicaux des Teamsters totalement déjoués n’ont pas eu le temps de réagir. Près de 400 des 500 bulletins de vote ont pu été récupérés de cette façon. Il n’y aurait pas de syndicat chez World Airways. Quelques jours plus tard, M. Levitt livre la marchandise comme promis: le jeune superviseur nu sous un long manteau de fourrure noire…

Pendant le cours de cette campagne, il s’était marié avec sa fiancée et avait quitté l’emploi de la firme 3M. Sur la vague de sa victoire, il restera à contrat chez World Airways où on lui demande de donner des sessions de formations aux cadres. Il travaille seulement une ou deux heures par jour pour un salaire de 2 100$ par mois. Pour remplir son temps libre, il prend d’autres contrats. Sa carrière devenait très lucrative et il réussissait à gagner 6 000$ par mois, et ce malgré un problème d’alcool de plus en plus grave.

Quelques mois plus tard, il est congédié de World Airways, lui-même victime d’une saute d’humeur du président.

En 1975, après avoir réussi une autre campagne dans un restaurant appelé Rusty Scupper à Oakland en Californie, une proposition, qui lui semblait très étrange à ce moment-là, lui est faite par un organisateur syndical. Il lui propose de joindre les rangs de son syndicat, l’Union des employés d’hôtels, de restaurants et de bar comme organisateur, compte tenu de son expérience du domaine.

Il accepta sans hésitation un poste de représentant international, accompagné d’un salaire annuel de 36 000$ plus avantages sociaux et, un incontournable pour M. Levitt, une auto flambant neuve du modèle de son choix.

Dès le moment où il mit les pieds au Local 49 pour son premier jour de travail, il sut qu’il n’allait pas y rester très longtemps. Habitué qu’il était depuis six ans au luxe des bureaux de direction, l’idée de travailler dans l’austérité d’un bureau aussi rudimentaire ne lui plaisait guère à première vue. Les dirigeants de l’Internationale, fiers de leur prise, faisaient l’impossible pour qu’il se sente à l’aise dans le monde syndical. Ils ont même fermé les yeux sur le contrat de location de sa nouvelle Lincoln Continental Mark IV, turquoise avec un toit en peluche…

Sa première tâche en tant que recruteur syndical: organiser les travailleurs du Red Lion Inn, un hôtel de Sacramento en Californie. Son intérêt pour la chose syndicale s’est vite dissipé car il réalise rapidement que d’organiser des travailleurs de la base n’avait rien d’exaltant, que c’était difficile voire ennuyeux, rien de ce qu’il avait pu imaginer lors de ses conversations animées avec les dirigeants du syndicat avant son embauche. Il visa donc les hautes sphères de direction de l’Union Internationale. Il se dit que s’il faisait un gros coup, l’Union internationale n’aurait d’autre choix que de le promouvoir à un poste de direction au sein de l’organisation, ce qu’il désirait ardemment. Malheureusement pour lui, les choses ne prirent pas ce tournant. Il quitta même ses fonctions au syndicat en 1976 au beau milieu d’une période de grand désarroi provoquée par le suicide de son jeune frère. Peu de temps après, sans travail et déprimé, il est forcé de déposer un constat de faillite personnelle.

Il réussit à se reprendre en main et au cours des années qui suivront, il fonde tour à tour plusieurs firmes de relations de travail, dont il est souvent le seul employé. Il les affuble de noms aussi évocateurs que Institut des Ressources Humaines, Programme de Synthèse pour Employeurs ou bien Institut des Employés Unis et… il fait fortune.

En 1983, il décroche un contrat en Ohio pour empêcher les travailleurs de joindre les Travailleurs Unis des Mines dans la mine de charbon de la compagnie Cravat Coal en Ohio. Il s’entend avec son client pour des honoraires de 1 000$ par jour par consultant (il prévoit avoir besoin d’un équipe de 2 ou 3 collègues pour conclure l’affaire) plus un acompte en argent de 10 000$. L’entente est signée.

Comme à l’habitude il rassemble les contremaîtres une première fois pour commencer cette campagne. Ils étaient 60, tous des hommes, des mineurs, et des durs à cuire à part ça. Aucunement intimidé, M. Levitt les amène habilement à son point de vue car son répertoire contenait de tout pour tous!

Nul ne pouvait se douter qu’il y aurait de nombreuses autres réunions, 2 fois par semaine pendant les prochains 4 mois.

Il utilise la même technique d’intimidation envers les cadres, c’est-à-dire qu’il les rencontre en groupe, puis un à un et exige d’eux un dévouement total et complet pour combattre le syndicat. M. Levitt sait d’expérience que dans la plupart des entreprises, les cadres intermédiaires sont souvent isolés et vulnérables. Les travailleurs de la base n’ont pas confiance en eux à cause de leur apparente proximité avec la direction et de l’autre côté, les dirigeants épient chacun de leurs gestes et les guettent. Ils sont au beau milieu. Et c’est pourquoi, ils constituent un outil idéal pour toute campagne de cassage de syndicat.

Durant cette campagne, il utilisa quelques-unes de ces astuces préférées. Quelque dix jours avant le vote d’allégeance, il met sur pied un pool chez les contremaîtres et la direction. Une mise de 1$ pour en gagner 100$. Pour obtenir le gros lot, il faut deviner le nombre de votes pour et contre le syndicat. Le plus proche empocherait le gros lot. D’une façon déguisée, M. Levitt obtiendrait l’information qu’il recherche de ceux qui étaient moins enclins à collaborer directement avec la direction. Cette combine lui permit de pointer ses votes plus exactement et il put, à partir de ce moment-là prédire une victoire pour les forces du non.

En même temps, il fit fabriquer des T-shirts sur lesquels ont pouvait lire VOTEZ NON qu’il remit gratuitement à quiconque en désirait un. Presque tout le monde en portait un, même sur la rue en dehors de l’usine. Un atout psychologique considérable.

Le syndicat fut battu de façon claire et nette, 93 votes seulement sur 391 bulletins.

En bout du compte, cette victoire aura coûté à l’employeur 250 000$ excluant les honoraires d’avocats, dont 60 000$ directement dans les poches de M. Levitt.

Six contremaîtres qui avaient refusé de collaborer à la cause de l’employeur ont été congédiés, un mineur a dû être interné pour cause d’aliénation, un autre mineur se retrouvait au bord du divorce à cause de rumeurs perfides qu’on fit courir à propos de son épouse et des dizaines de familles et d’amis resteraient à tout jamais brouillés.

Au cours de sa carrière, M. Levitt compléta près de 250 campagnes de cassage de syndicat, dont seulement 5 se sont terminées en faveur du syndicat. Il était un virtuose des manigances de toutes sortes pour faire porter l’odieux de toute situation sur le syndicat.

En 1983, M. Levitt était au sommet de sa carrière. Il gagnait près de 200 000$ par année mais il dépensait à un rythme effréné, si bien qu’il était littéralement sans le sou. À cette époque, il avait deux jeunes enfants et son mariage était très mal en point. Il possédait une somptueuse résidence, des voitures de luxe, des meubles antiques, tous les gadgets inimaginables, enfin tout ce qu’il pouvait désirer.

Mais son alcoolisme grandissant lui compliquait la vie. Certains jours lorsqu’il était sans travail, il buvait une bouteille de vodka, seul à la maison. En 1985, il se rend compte de la dépravation croissante de sa situation et il s’inscrit à un programme de désintoxication, le deuxième en quelques années. C’est là qu’il commence sa guérison physique et psychologique.

Il pense à ses dizaines de milliers de victimes, d’honnêtes travailleurs. Il réalise que lui-même et ses collègues consultants non seulement bafouaient ces travailleurs dans leur droit le plus strict de s’associer, mais ils conspiraient avec les avocats patronaux pour escroquer le plus d’argent de leurs clients, des employeurs persuadés qu’ils vivaient la pire crise à laquelle leur entreprise ne pourrait jamais faire face.

A la fin de 1987, Martin Jay Levitt renonçait définitivement à son métier de casseur de syndicat.

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Traduction Murielle Desjardins. Tous droits réservés 2000

(1) Le terme union buster est vraiment américain. On l’utilise dans le Canada anglais depuis environ 10 ans. Les firmes de union busters n’existent pas au Québec en raison de la législation qui abonde en mesures dilatoires. Cela permet aux employeurs, prêts à débourser les fonds nécessaires, d’embaucher des avocats qui se spécialisent dans les tactiques de retardement et de prolonger ainsi le processus de syndicalisation. Autrement dit, ces firmes d’avocats jouent le rôle des firmes américaines de union busters. (Sylvie Waller, Union Internationale des TUAC, novembre 1999)

(2) NLRB, l’équivalent de notre B.C.G.T.

(3) Dans les cercles patronaux aux États-Unis, on les appelle pusher.

(4) Grosso modo, aux États-Unis, la réglementation concernant la syndicalisation est de ressort fédéral (comparativement à nos juridictions provinciales individuelles ici au Canada). Le tribunal officiel est la National Labor Relations Board (NLRB) qui applique la Labour Relations Act. Il y a deux façon de procéder pour obtenir une accréditation.

Sans reconnaissance volontaire: requiert des demandes d’adhésion de la majorité ordinaire des travailleurs d’une unité de négociation ayant un intérêt commun « approprié » tel que déterminé par la NLRB. Le syndicat dépose sa requête d’accréditation. L’employeur a le droit de s’objecter.

Avec reconnaissance volontaire: Méthode appelée Voluntary Card Check. Le syndicat et l’employeur se rencontrent et examinent les demandes d’adhésion signées, s’entendent sur la composition de l’unité de négociation, et vont ensemble devant la NLRB. Cette méthode est apparemment assez populaire car elle évite les conflits et conséquemment les frais juridiques. (David Watts et Sylvie Waller, Union Internationale des TUAC, novembre 1999)